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镇海炼化:IT部门独立以后

发布时间:2019-10-09 16:17:08

3年前,计算机中心的所有人员离开镇海炼化多少有点悲壮,对于誓把IT当事业经营的姜建生来说,再难也得撑下来。这3年,镇海炼化的信息化经历了最为重要的阶段,东海蓝帆也度过了最艰难的时光。

2003年,中国石化镇海炼油化工股份有限公司做出了一个重大决定: 将信息化全部外包。作为计算机中心主任,姜建生的身份也发生了巨大变化,出任由镇海炼化和北京蓝帆科技有限公司共同投资成立的东海蓝帆科技有限公司总经理,有着近30年工龄的姜建生成了计算机中心第一个被解职的人。

东海蓝帆开创了一种全新的IT外包模式,它与出身于IT产业的外包公司不同,脱胎于镇海炼化计算机中心的东海蓝帆带有深刻的企业烙印,具有丰富的行业信息化经验。现在,东海蓝帆成了镇海炼化的“虚拟信息中心”,姜建生也被戏称为“虚拟CIO”。丢掉了铁饭碗,姜建生一点也不后悔,“我这人其实有点笨,认准了一条路就一个心眼走到底。”姜建生坚信,这种模式一定是“双赢”的,镇海炼化的信息化通过外包将得到更“职业”的规划,东海蓝帆也将从小小的计算机中心走出来,视野扩展到整个石化行业。

“6个人”的启示

1996年,担任计算机中心主任后不久,姜建生就发现计算中心这样一个小小的部门和镇海炼化如火如荼的信息化需求实在太不相称。“对于镇海炼化这样一个庞大的企业来说,计算机中心只能算个边缘部门,池子太小,留不住人。”姜建生说。从计算机中心出去的软件开发工程师一年能拿二十来万元,在镇海炼化一个月也就几千元钱,还不太受领导重视。因此,人员更换非常频繁,差不多四五年计算机中心所有的人就要轮一遍。

一边是人员跳槽不断,另一边又是镇海炼化对于信息化的急切需求,作为中石化的试点,1992年、1995年,镇海炼化两上MIS(管理信息系统),2001年,在中石化十亿元的巨型ERP“普及运动”中,镇海炼化又是第一批试点企业。镇海炼化对信息化的需求越来越深入,项目一个接一个地上,计算机中心的人忙的时候全部上阵都不行,还得另请外援。项目一结束,所有人又马上回到“一杯清茶、一张报纸”的生活。

不受重视的部门、不断更换的工程师、松紧失调的工作节奏,姜建生越来越发现计算机中心已经远远不能适应镇海炼化的信息化需求,采用什么样的方式来改变这种状态?“要是能把IT部门独立出来,自负盈亏就好了。”姜建生想。

1999年,姜建生到欧洲考察。在法国马赛,有一家规模、年产量都与镇海炼化相似的化工厂。当时,镇海炼化的员工是2000多人,而这家企业却只有员工546人,其中IT部门只有6个人。手下有着几十人都嫌不够用的姜建生不禁大吃一惊,一问才知道,化工厂把信息化外包给了美国一家非常著名的化工行业解决方案供应商——阿斯本技术公司,这6个人只是做做日常维护工作。“更加有趣的是,每次化工厂出三四个人和阿斯本一起合作项目,项目结束后,这三四个人就成了阿斯本的技术工程师。”

“其实,外包在这家化工厂已经非常普遍了。”姜建生还发现,厂里的维护检修部门只有两个人,这两个人只排计划,而历来被镇海炼化视为“大头”的维护和检修工作也被外包给其他公司。在这家化工厂,大部分员工是生产工人,比例占到了近70%。

从欧洲回来,姜建生更加坚定了自己的想法: 改制计算机中心,改变镇海炼化的信息化模式。

第一个被解职

改制之路远比姜建生想像的艰辛。从欧洲回来后,姜建生就开始着手改制,2000年,镇海炼化对计算机中心进行了改制,将其变成全资子公司,拥有独立核算的权利。镇海炼化每年拨给姜建生一定的工资总额,姜建生可以根据员工的业绩表现裁定工资,此举打破了原来国有企业“大锅饭”的制度,引入了竞争机制。此外,姜建生还能自己招人,能接收镇海炼化以外其他企业的IT外包业务,按利润的5%提成。

全资子公司的成立是姜建生在改制道路上的第一次尝试,他将镇海炼化原来在计算机中心的人员全部转移出来,一边继续做着镇海炼化信息系统的开发和维护,一边开始创造自己的价值。然而,这一次尝试却以失败告终。“虽然公司拥有了独立核算的权利,但手脚还是被束缚,经营目标也不明确,特别是在研发上没有投入,公司实力上不来。”那个时候,除镇海炼化以外的IT外包业务才占公司的10%。

子公司模式探索的失败并没有阻碍姜建生的脚步。2003年9月,镇海炼化和北京蓝帆科技有限公司共同注资,成立东海蓝帆,双方各占50%股份。

与子公司不同,东海蓝帆的建立让姜建生遭遇了更大的阻碍。阻力首先来自于镇海炼化,一下子把一个部门放出去究竟靠不靠谱?镇海炼化的管理层还是不太放心。

最让姜建生麻烦的还是员工的犹豫。计算机中心的人员出现了很大的思想波动: 子公司里的人终究还是镇海炼化的正式编制,一旦成立股份公司就和镇海炼化没什么关系了,这等于丢了“铁饭碗”。在镇海炼化里工资虽然不像其他IT企业那么高,但毕竟国有企业的福利还不错,而且新公司的发展究竟会怎样还不好说。

“我在镇海炼化工作了近30年,从钳工一直做到现在的位置,也有很多舍不得。可是镇海炼化的盘子太大,IT部门终究不会有什么发展。留在这,以前的矛盾只会越来越激化,镇海炼化的信息化也不会顺利发展。走出去,会有不一样的天空,我们带着其他企业的信息化经验服务镇海炼化,镇海炼化的信息化建设会有新的发展,我们自己的眼界也会越来越开阔。”原本镇海炼化想保留姜建生的编制,可是为了鼓舞大家,姜建生成了计算机中心第一个被镇海炼化解职的员工。在姜建生的带领下,原镇海炼化计算机中心47名员工全部与企业解除合同,进入东海蓝帆。

实现“双赢”

3年前,计算机中心的所有人员离开镇海炼化多少有点悲壮,对于誓把IT当事业经营的姜建生来说,再难也得撑下来。这3年,镇海炼化的信息化经历了最为重要的阶段,东海蓝帆也度过了最艰难的时光。

对于石化行业信息化,姜建生将其信息化架构分为三个层次: 最底层是业务管理系统,支持企业管理; 中间一层是生产管理系统,实现企业生产自动化; 最高层是辅助决策系统,为决策者提供决策支持。2003年,经历了两年ERP的艰难筹备与实施,作为中石化首批ERP试点,镇海炼化成功上线了ERP; ERP上线后,镇海炼化建立起生产管理运行平台; 一、二层架构完成后,镇海炼化在销售、财务和物料供应上建立了辅助决策系统。

“其实,有很多石化企业为了面子,在还没有搭建起基础信息系统的时候就开始做辅助决策,结果造成很多空中楼阁。等到醒悟的时候已经丧失了很多机会,而镇海炼化却扎扎实实地从底层做起。”姜建生说。从2003年到2005年,恰恰正是镇海炼化基础信息架构完善的几年,在东海蓝帆的“职业化”外包服务下,镇海炼化完成了信息化的重要转折。“原来只有47个人为镇海炼化做信息化,现在却有一支一百多人的团队为其服务,而人员成本对于镇海炼化来说并没有增加。我们从其他企业带来的先进经验也很大地丰富了镇海炼化的信息化建设。”姜建生说。

当年的47名员工现在已经成了东海蓝帆的“员老”,他们全部留了下来。此时,东海蓝帆也变成年销售额4000万元,拥有职工100多人的宁波市龙头软件公司。现在,东海蓝帆有50%的业务来自于其他企业的IT外包,业务领域也从石化扩展到了物流和电力。

IT外包的模式是放之四海而皆准的吗?恰恰相反,姜建生认为,实施外包模式是有很多条件的,首先该地区的信息化建设要能成气候; 其次外包企业的信息化需要具备一定的规模,如果只是几台计算机,几条网线的小企业则没有必要外包; 最后,该地区同类型的企业应该比较密集,一般外包公司行业性较强,同时外包几家企业,既能薄利多销,又能不断积累行业经验。

尽管姜建生已经成功地迈出了改制的第一步,但是在IT外包还很不成熟的中国,姜建生还面临着很多挑战,如何能尽快“长大”?如何能“淡化”镇海炼化的烙印,实现全面市场化?姜建生已经开始从原来“吃透”计算机变成“吃透”市场,现在,有关企业管理和资本运作的书是他常常放在办公桌上的。

2006年,镇海炼化将进入正式成为中国石化子公司的第一年,姜建生的“东家”也将从镇海炼化变成中国石化,对此,姜建生似乎很有信心: “镇海炼化将会出现一个个像ERP那样的‘样板工程’,也有希望作为‘标准’推广到全行业,这对东海蓝帆来说,将是一个绝好的机会。”

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